杭州电气机械及器材制造企业老板经营管理
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别让管理拖后腿
假如经营是皮,管理就是毛。皮之不存,毛将焉附?管理永远依托经营而存在。
反过来说,管理也会制约经营的发展。企业如同一个人,光长骨头不长肉不行,光长肉不长骨头也不行。肉就是业务、就是经营,骨头就是管理。
管理对经营反向制约作用体现在哪里?
一般说来,越往企业高层,越偏重经营,越往企业基层,越偏重管理。通过层层转化,经营目标一步步,转化为管理目标。管理抓得好,经营目标就有**。管理对经营的支撑作用,就体现在这里。
老百姓说:“家外有个钱耙子,家里有个钱匣子。”钱耙子是管搂钱的、挣钱的,可以比作经营;钱匣子是管花钱的、省钱的,可以比作管理。老百姓还说:“不怕耙子没有齿儿,就怕匣子没有底儿。”只谈经营,不谈管理,经营也将难以为继。
《孙子兵法》:“凡战者,以正合,以奇胜。”管理要守正,经营要出奇。经营与管理的关系,如同刀刃与刀背的关系。经营是刀刃,管理是刀背,刀背厚实,刀砍东西才能更有力。
有些问题貌似是管理问题,其实是经营问题。比如,企业内部纷争不断,管理混乱,人心不稳。从表现形式来看,这是一个管理问题。而就实质而言,它却很可能是一个经营问题。
经营方向不调整,商业模式不改变,你管得越严,问题反而会越**;调整经营方向,创新商业模式,业务拓展开以后,即便你不强调管理,管理的噪音也可能弱化,甚至会消失。
很多老板容易犯的错误是,把经营问题归结为管理问题,试图通过强化管理来摆脱经营困境。层层分解经营指标,对员工非常苛刻,老是骂员工笨、无能。会打仗的将军不会抱怨士兵,会经营的老板不会抱怨员工。企业不是个体户集中营,高层的经营责任无法切割和分担。在经营框架低效的情况下,盲目给员工下达的工作任务,实质是转嫁经营责任。这都不是好现象。
一般说来,订单、利润、资金属于经营问题,品质、成本、交期属于管理问题。产品好、业务不好,说明经营不足;业务好、效益不好,说明管理不足。产品好、业务好、效益好,既有效率又有效益的企业,才是好企业。
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要以经营为中心
两件不一样的事情,做起来也要有主有次,不能胡子眉毛一把抓。经营、管理,孰轻孰重呢?
对于这个问题,我们也可以用一句话回答:
企业要围绕经营开展管理,管理要为经营服务,不能为了管理而管理。
陈春花教授曾这样举例说明:当在经营上选择薄利多销的时候,管理上就要选择成本管理和规模管理;在经营上选择一分钱一分货的时候,在管理上就要做品质和管理;如果像联邦快递一样在经营上选择“隔夜服务”,管理上就要进行流程管理;如果像戴尔一样用“直接定制”的策略,管理上必须做到柔性化管理。
管理德鲁克说:“在组织内部不会有成果出现,一切成果都是发生在组织外部。”又说:“在企业内部,只有成本。”他为什么这么说呢?企业内部制造产品或提供服务,只有获得外部顾客认可,才有订单、收入和效益可言。
所以说,管理本身是不产生效益的,管理通过服务于经营,创造效益。反之,管理要花钱、花时间,管理是有成本的。管理束缚人的个性,限制人的自由,管理也是迫不得已的事情。
还有一个被很多人忽略的事实:
管理问题不可能一劳永逸,只能在发展中解决。企业管理,也没有和优境界可言。可口可乐前董事长罗伯特·郭士达说得好:“这个世界上没有完公司,只有财务状况良好和不断成长的公司。”所以,一味地加强管理,也不见得是好事情!
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故事传播
阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传播者。新员工入职之后,一般都会听到几个故事,有的是当年创业艰辛的,有的是努力工作的。除了讲述之外,阿里还会将自己员工的故事拍成视频,给其他员工做激励。
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企业活下去,永远是硬道理
对华为公司来讲,长期要研究的是如何活下去,寻找我们活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提高核心竞争力,而提高企业竞争力的必然结果是利润的获得,以及企业的发展壮大。这是一个闭合循环。
对于个人来讲,我没有远大的理想,我思考的是这两、三年要干什么,如何干,才能活下去。我非常重视近期的管理进步,而不是远期的战略目标。活下去,永远是硬道理。
近期的管理进步,必须有一个长远的目标方向,这就是核心竞争力的提升。公司长远的发展方向是网络设备供应商,这是公司核心竞争力的重要体现。有了这个导向,我们抓近期的管理就不会迷失方向。朝着这个方向发展,我们的近期发展和远期发展就不会产生矛盾,我们的核心竞争力就会得到升华,我们也就有生存的理由和生存的价值。
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